Le 28 novembre dernier, le Lab RH, la plateforme MALT et le cabinet MAZARS ont présenté un rapport de prospective réalisé par Tristan d’Avezac de Moran au titre évocateur :« FREELANCING ET OPEN TALENTS : pour des DRH stratèges des compétences » . Un travail d’analyse et des témoignages particulièrement intéressants de RH et d’indépendants qui mettent en avant l’intérêt grandissant du freelancing pour les entreprises : d’une part pour répondre à leurs besoins de flexibilité et d’expertises et d’autre part pour s’adapter aux désirs d’autonomie des actifs, de plus en plus nombreux à choisir ce mode de travail.
Nous avons eu la chance de l’interviewer et d’en apprendre plus sur la stratégie Open Talents …🙂
Merci à Tristan d’Avezac de Moran d’avoir répondu à nos questions.
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Petite question liminaire Tristan, nous nous connaissons mais peux-tu te présenter rapidement pour nos lecteurs ?
« Bonjour Fabrice. Je viens du secteur de l’intérim où j’ai œuvré pendant une vingtaine d’années. Je travaillais notamment chez Prisme Emploi puis chez Adecco pendant 10 ans. J’étais notamment en charge des sujets liés à l’économie, aux études, et aux affaires publiques. Je m’occupais par exemple du lobbying en matière d’emploi auprès du gouvernement.
Dès le milieu des années 90, je me suis intéressé à titre personnel, mais aussi professionnel, aux nouvelles formes d’intermédiation sur le marché du travail, ce que vous appelez chez l’Archipel les formes alternatives d’activité (FAA).
Le Travail indépendant au sens freelancing comme on l’entend aujourd’hui n’existait pas encore, mais des modèles tels que les groupements d’employeurs et le portage salarial émergeaient.
En 2010, j’ai quitté le secteur de l’intérim et j’ai décidé de monter mon propre cabinet de conseil, Territoires Humains.
J’ai différentes casquettes :
- La production de rapports sur les évolutions du marché du travail, le « future of work » comme certains l’appellent, ses modalités, ses enjeux de compétences… ;
- L’accompagnement des entreprises dans leurs enjeux d’adaptation à ces évolutions mais aussi de digitalisation ;
Avant le rapport dont on va parler, j’en avais produit un en 2016 : Penser l’Emploi Autrement : Nouvelles formes d’emploi, nouvelles compétences, nouveaux rapports au travail pour le Think Tank d’Adecco, Lab’HO. Plus récemment, en 2022, j’ai coproduit, en particulier avec Odile Chagny, Economiste à l’IRES, un rapport sur l’évolution des business models des intermédiaires du freelancing pour le compte du Ministère du travail : Les Nouveaux Intermédiaires du Travail B2B. Comparer les modèles d’affaires dans l’économie numérique collaborative »
Rentrons maintenant dans le vif du sujet, peux-tu nous parler du « contexte » de cette étude, pourquoi parler du Freelancing et de la stratégie Open Talents ?
« Dans la littérature scientifique actuelle, le freelancing a largement été abordé sous l’angle des personnes qui se lancent en tant qu’indépendants. Mais finalement, peu de choses ont été produites sur la manière dont les entreprises géraient cette évolution du travail. Quid des DRH dans cette affaire ? Comment appréhendent-ils cette question qui les impacte directement ?
Dans la grande majorité des cas le freelancing est aujourd’hui géré par les services achats des grandes entreprises. Les DRH sont les grands absents de ce sujet. Avec l’évolution des pratiques et l’augmentation du recours à des formes d’emplois atypiques, il y avait clairement un angle mort à combler.
Si l’on veut résumer la vocation de ce rapport, c’est de sensibiliser les DRH sur le sujet du recours et de la gestion des freelances tout en leur apportant des « guidelines » pour les accompagner dans cette « nouvelle mission ».
Bien sûr, cette étude s’adresse également aux dirigeants des entreprises, afin de les aider à définir une vraie stratégie open talents. Comme on le sait et c’est vrai sur de nombreux sujets, s’il n’y a pas un engagement fort de la Direction, au sens COMEX et CEO, le DRH aura bien du mal à se positionner et à faire bouger les lignes.
De manière générale, les DRH ne sont pas toujours reconnus ou placés en tant que stratèges de la mise en œuvre des politiques décidées par l’entreprise et ils sont trop souvent cantonnés à des rôles opérationnels. »
Peux-tu définir simplement ce que tu appelles une stratégie Open Talents ?
« Il n’existe pas de définition à proprement parler, au sens académique j’entends.
Cela étant, on peut définir une stratégie Open Talents comme une stratégie de mobilisation de toutes les compétences, en dépassant la logique des statuts, afin de répondre aux objectifs business d’une entreprise, à court, moyen et long terme. »
L’étude invite les DRH à se saisir du sujet du freelancing pour mener cette stratégie Open Talents. Tu crois vraiment à une reprise en main au détriment des achats ? Et si oui, tu vois ça à quel horizon ?
« Le constat est selon moi sans appel : il est impératif aujourd’hui que les DRH, le management, s’emparent de ce sujet. Mais je n’aime pas parler de reprise en main, je parlerais davantage de travail complémentaire entre les DRH et les services achats.
Il n’est pas ici question de faire une bascule entre les prérogatives des acheteurs vers les DRH : les responsabilités et missions en la matière sont différentes, et donc complémentaires.
Leur « mise à l’écart » du sujet s’explique historiquement. En effet, le freelancing a longtemps été l’apanage de l’IT et des ESN. Et historiquement, ce sont les directeurs d’achat qui négocient avec les ESN.
Le fait nouveau est qu’aujourd’hui le freelancing n’est plus « mono-sectoriel », et que l’on retrouve des compétences nécessaires aux entreprises dans tous types de fonctions et tous les départements d’une organisation : fonction support, RH, juridique, ventes avec des personnes en charge du développement commercial, et on pourrait multiplier les exemples.
Cela pose une question : les patrons de ces départements ne sont pas habitués à gérer ce type de « personnel », ils n’ont pas de méthode dédiée, aucun « onboarding » ou « offboarding » n’est généralement prévu.
En outre, ce que l’on appelle le « cultural fit » (ndlr : adéquation culturelle) est souvent absent. Donc il est impératif d’accompagner les managers de ces départements afin de leur donner les bonnes pratiques afin que les freelances s’intègrent dans le fonctionnement du département.
Qui peut le mieux accompagner ces managers que les DRH sur ces questions ? »
Concrètement, comment outiller les entreprises pour mieux intégrer cette force de travail complémentaire des salariés internes ?
« Le préalable, c’est de faire simple !
On peut, si on le souhaite, faire de la stratégie Open Talents (OT) quelque chose de très structurant pour son entreprise en l’intégrant par exemple dans sa GEPP.
Mais ce qui est primordial, c’est qu’une stratégie OT doit être simplifiée au maximum dans sa mise en œuvre et doit répondre aux besoins concrets de l’entreprise.
Avant même de « penser » intégration des freelances, il faut en revenir à la base : j’ai un besoin de compétences en tant qu’entreprise, comment je réponds à ce besoin ? Pourquoi faire ? Dans quel horizon temporel ? Pour quel budget ? Est-ce que j’ai des ressources en interne immédiatement mobilisables ? Y-a-t-il un besoin de formation associé ?
Une fois identifié que je ne peux pas répondre à mon besoin de compétence en interne, je passe à la deuxième étape. Dois-je plutôt recruter un nouveau salarié ? Dans quelle temporalité ? Quels types de contrats ? Et le freelancing dans tout ça ? Par quel canal je dois passer pour trouver un freelance ?
Ensuite, quand on a pris la décision de recourir à l’expertise d’un freelance, on passe à la phase d’intégration de celui-ci. Passons sur une étape importante parce que formelle et relativement « classique », celle de la contractualisation. Première question, quel « onboarding » pour un freelance ? Qu’est que j’anticipe comme type d’informations à lui donner et quel accompagnement je lui propose (si je lui en propose un). Comment je prépare mes équipes ? Comment j’organise le suivi pour que la collaboration avec le freelance soit efficace ?
Enfin, au-delà du suivi de la mission, il y a la fin de celle-ci à organiser, ce que l’on appelle « l’offboarding ». Il s’agit ici d’organiser un temps d’échange à la fin de la prestation avec le freelance afin de discuter du livrable, du contenu de la mission demandée, mais aussi en profiter pour avoir un rapport d’étonnement mutuel.
Les freelances sont autant preneurs que les managers et leurs équipes en interne avec qui ils ont travaillés d’identifier ce qui a fonctionné, donné satisfaction, de manière opérationnelle ou comportementale.
Dans le cadre de cette étude, j’ai échangé avec de nombreux managers, et tous témoignent de l’importance des freelances en tant que pollinisateurs pour leurs entreprises.
Il ne faut pas minimiser l’importance de « l’offboarding », qui peut concrètement avoir un effet boomerang bénéfique pour l’organisation. Un collaborateur peut revenir, mais un freelance aussi, et de manière encore plus naturelle : bien gérer la fin des missions, c’est finalement se constituer un vivier solide de compétences. »
La (nécessaire) mise en place d’une stratégie Open Talents ne va-t-elle pas à l’encontre des principales raisons du recours au freelancing : simplicité et rapidité ?
Cela rejoint mon propos précédent, j’invite les organisations à d’abord faire simple, à faire un pas après l’autre.
Il ne faut pas tout de go se lancer dans une grande stratégie Open Talents alors que l’on ne connaissait pas le sujet deux semaines avant.
Il faut avoir une approche expérimentale et tester, en mode projet, afin d’avoir une courbe d’apprentissage. On regarde petit à petit ce qui a fonctionné, ce qui n’a pas fonctionné, et on s’améliore. Ensuite seulement, il est envisageable de scaler la démarche.
En procédant par étape, on ne prend pas le risque de perdre les intérêts majeurs du freelancing.
C’est important de toujours garder à l’esprit ces deux aspects, simplicité et rapidité et de se poser la question quand on rentre dans la phase « mise en place des process », de ne pas perdre ces deux dimensions. »
Les TPE/PME sont celles qui utilisent le plus les freelances et ce depuis de nombreuses années. Est-ce qu’on peut appliquer la stratégie open talent aux TPE/PME ? Si oui, comment ?
« La réponse est oui, bien évidemment ! Mais il faut bien sûr adapter une stratégie OT à sa taille et ses enjeux. Pour une PME, il faut « s’inspirer », garder l’état d’esprit de ce type de stratégie, et non pas appliquer un guide. Au demeurant les TPE/PME ont la souplesse et l’agilité en interne inhérente à leur taille, logiquement c’est plus simple pour elles de mettre en place ce type de stratégie, à leur manière.
Mais encore une fois, il y a une ardente nécessité à faire simple dans les différents modes de process que l’on va mettre en place. »
Développement du freelancing : « menace » pour notre modèle social à laquelle on s’adapte ? Opportunité qu’il faut saisir ? Un peu des deux ? Comment tu vois finalement l’organisation du travail dans 10 ans ?
« Selon moi, en aucun cas le freelancing ne représente une menace pour notre modèle social.
Il y a toujours des débats de chiffres, mais le freelancing représente aujourd’hui environ 1 millions de personnes, probablement 1,5 millions d’ici 2030. En parallèle, en 2022 le CDI à lui seul représentait près de 21 millions de personnes.
Mais plusieurs points méritent cependant d’être soulevés :
Les trajectoires et les parcours professionnels des individus sont de plus en plus variés (on passe du freelancing au salariat et vice versa). On peut parier sans trop de risque que ce phénomène va s’amplifier.
Côté organisations, on fait face à l’aspiration de certains collaborateurs à devenir freelance. C’est un élément à prendre en compte pour les entreprises. La meilleure manière d’attirer des « talents », c’est finalement de leur proposer un accompagnement lors de leur départ de l’entreprise. Si j’ai bien accompagné un ancien collaborateur, il reviendra sûrement chez moi, sous un statut ou sous un autre, et je capitaliserai sur ces autres expériences. »
Dans une dizaine d’années, je fais le pari que les entreprises auront pour la plupart totalement intégré une philosophie d’entreprises étendues sans pour autant que cela remette en compte le modèle social dominant : le salariat
